Gestion du rendement : des mesures réelles adaptées aux réalités du marché
par Pat J. Newberry and Philip E. Townsend

Pendant plus de dix ans, une seule mesure — la valeur de l'action — a dominé les évaluations du marché et les objectifs d'entreprise. On s'entend aujourd'hui pour dire que des facteurs plus significatifs devraient guider le rendement des entreprises à long terme. La véritable croissance devra venir de l'intérieur de l'entreprise et s'appuyer sur la qualité des produits et des services, la satisfaction de la clientèle, l'innovation et l'efficacité de l'exploitation. La gestion du rendement peut aider les entreprises à réduire l'écart entre les attentes du marché à court terme et la durabilité à long terme.

Dans l'article qui suit, Pat Newberry et Philip Townsend de PricewaterhouseCoopers expliquent comment la gestion du rendement décloisonne les procédés internes de façon à ce que les chefs d'entreprise puissent voir et comprendre ce qui se passe dans leur organisation et prendre des décisions éclairées qui leur donnent un réel avantage concurrentiel.

Pendant plus de dix ans, une seule mesure — la valeur de l'action — a dominé les évaluations du marché et les objectifs d'entreprise. On s'entend aujourd'hui pour dire que des facteurs plus significatifs devraient guider le rendement des entreprises à long terme. La véritable croissance devra venir de l'intérieur de l'entreprise et s'appuyer sur la qualité des produits et des services, la satisfaction de la clientèle, l'innovation et l'efficacité de l'exploitation. La gestion du rendement peut aider les entreprises à réduire l'écart entre les attentes du marché à court terme et la durabilité à long terme.

Au « bon » vieux temps de l’exubérance irrationnelle, la valeur de l’action régnait en roi et maître. On vantait le flair entrepreneurial de sociétés comme Enron qui utilisaient l’« ingénierie financière » pour augmenter la valeur de l’action. Bien des fusions, acquisitions et prises de contrôle avaient un seul et unique but : faire monter la valeur de l’action. Bon rendement d’entreprise rimait avec appréciation de l’action à court terme.

Un investisseur de premier plan comme Warren Buffett, PDG de Berkshire Hathaway, passait auprès des analystes pour un personnage pittoresque et déphasé avec son obsession pour la valeur — et les valeurs — à long terme des entreprises. « Warren Buffett devrait dire : "Je suis désolé". Comment a-t-il pu rater la révolution du silicium, du sans-fil, des lignes d’abonné numériques (ou DSL), du câble et des biotechnologies? », avait écrit Harry Newton, éditeur du magazine TechnologyInvestor, en 2000.

La situation s'est renversée, les marchés des actions ont sombré et c'est au tour d'autres investisseurs — pas Warren Buffett — d'être désolés. Aujourd'hui, l'idée que le cours de l'action est un bien piètre indicateur du rendement de la direction et que le marché est trop obsédé par les résultats à court terme fait l'unanimité.

Pour encourager les gestionnaires à se concentrer sur la croissance à long terme, la société Coca-Cola a récemment annoncé qu'elle ne ferait plus de prévisions au sujet de ses résultats trimestriels. Les observateurs du marché se demandent si d'autres entreprises vont suivre. Il est encore trop tôt pour dire si un virage fondamental vers une approche à long terme va s'imposer.

Donc, quels indicateurs devrait-on utiliser pour évaluer le vrai rendement d'une entreprise, et dans quelle mesure les investisseurs sont-ils disposés à les utiliser? Comment les entreprises peuvent-elles gérer leur rendement à l'heure où les marchés s'adaptent aux nouvelles réalités économiques?

Inflexibilité des marchés

À cause de cette attention incessante accordée à la valeur pour l'actionnaire, on sacrifie le potentiel à long terme d'une entreprise au profit de résultats à court terme présentés de façon trimestrielle. Les décisionnaires sont esclaves de budgets qui doivent produire, trimestre après trimestre, les augmentations attendues sous peine de soulever l'ire des marchés. Le budget devient un document rigide qui doit être respecté à tout prix, si bien qu'on hésite à prendre des mesures de rechange, aussi prometteuses soient-elles.

On a fait de l'appréciation de l'action la principale mesure du rendement en posant comme prémisse que la direction devrait être capable d'imprimer une croissance soutenue à l'entreprise. Or cette prémisse n'est pas fondée. Même durant les années de prospérité de la dernière décennie, la croissance soutenue a été l'exception plutôt que la règle : de 1990 à 2000, seulement 10 % des sociétés cotées en bourse ont affiché une croissance à deux chiffres pendant au moins huit ans, selon le Harvard Business Review.

En outre, l'économie ralentit d'une manière générale : le célèbre haussier Jeremy Siegel, professeur de finance à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie, a dit que les rendements des marchés baisseraient probablement au cours des cinq à dix prochaines années. Il prédit que l'indice boursier Standard & Poor's 500 aura un rendement allant de 7,5 % à 10 % — ce qui correspond dans les faits à un rendement de 5 % à 7 % après inflation, selon le BusinessWeek.

Néanmoins, de nombreux investisseurs, conditionnés par les rendements trop beaux pour durer des années 90 s'accrochent au principe irréaliste que les marchés des actions devraient croître de 10 % à 12 % par année, en chiffres réels. « Le public investisseur — même les gens très instruits — manque terriblement de connaissances financières », a commenté Paul Marsh, professeur à la London Business School.

Malheureusement, les facteurs démographiques se liguent pour renforcer l'importance accordée à la valeur de l'action à court terme. Le vieillissement des baby-boomers de l'après-guerre, la baisse des taux de natalité dans les pays industrialisés et l'augmentation de l'espérance de vie font planer le spectre d'une crise démographique pour les systèmes de pensions.

La première vague des baby-boomers, ceux qui sont nés en 1945, atteindra 65 ans, âge normal de la retraite, en 2010. Des millions de personnes à une dizaine d'années de la retraite, qui comptaient sur leurs placements pour financer leur retraite, ont subi d'importantes pertes lors du récent déclin du marché.

Cette cohorte nombreuse et influente courra donc plus que jamais après des rendements élevés pour regagner le terrain perdu. « Dans un monde où l’inflation est faible, le rendement des actions, inférieur à la normale et le rendement des obligations, dérisoire, ceux qui pensent s’être constitué un bon coussin pour partir en croisière autour du monde à leur retraite risquent d’avoir un réveil brutal », a écrit Andrew Hilton dans The Banker. « Il faudra maintenant économiser 3 $ pour obtenir le même rendement qu’avec un placement de 1 $ il y a dix ans. » Il y a de fortes chances que les facteurs démographiques et les attentes démesurées des investisseurs envers les entreprises compliquent la dynamique du marché à court terme.

Mesurer le rendement d'une entreprise est pour le moins complexe. Pendant plus de dix ans, une seule mesure — la valeur de l'action — a servi d'indicateur indirect d'une saine gestion. En partant de cette prémisse, l'augmentation du chiffre d'affaires d'Enron semblait relever plus de la dissimulation de dettes que du courtage en énergie. Aujourd'hui, les experts en gestion s'entendent pour dire que les mesures des intrants — la gestion de l'orientation stratégique, le service à la clientèle, la mise au point de produits, l'innovation, etc. — sont de meilleurs indicateurs du rendement futur d'une entreprise qu'une mesure des résultats comme la valeur de l'action.

Ce sont là des facteurs subjectifs, qui exigent une analyse plus poussée; en outre, on n'est pas encore arrivé à un consensus sur les indicateurs à utiliser. Il faut aussi que l'information soit plus significative. Faute d'information à long terme sur la direction, sur les marchés où elle choisit d'évoluer et sur ses stratégies pour accroître la valeur de l'argent durement gagné des investisseurs, les résultats à court terme continueront, dans bien des cas, de servir d'indicateur indirect d'une saine gestion.

Les données indiquent que les entreprises de premier plan se servent de la gestion du rendement pour améliorer leurs perspectives à court et à long terme. Selon l'enquête 2002 Management Barometer de PricewaterhouseCoopers, les hauts dirigeants de multinationales considèrent que, dans la création de valeur à long terme pour les actionnaires, les mesures non financières du rendement sont plus importantes que les résultats financiers courants.

Les résultats financiers demeurent toutefois un facteur déterminant dans les décisions de gestion. Environ 69 % de ces entreprises ont tenté de lier une gamme étendue de mesures portant sur des facteurs de rendement clés aux résultats financiers ou au cours de l'action futurs.

Dans l'ensemble, les entreprises qui ont essayé de lier les facteurs de rendement aux résultats financiers futurs ont affiché un meilleur taux de croissance que les autres : en cinq ans, leurs produits d'exploitation ont augmenté 2,5 fois plus que ceux des sociétés qui n'ont pas établi de lien entre la mesure et le rendement. Une meilleure mesure des facteurs clés a aidé ces entreprises à passer d'une gestion à court terme à une gestion long terme.

La stratégie de l'entreprise est-elle à la hauteur?

Fondamentalement, la pérennité d'une organisation dépend de sa capacité de générer des flux de trésorerie provenant de l'exploitation — pas seulement des activités de financement. Cette capacité repose sur des facteurs comme la qualité des produits et des services, la satisfaction et la fidélité des clients, l'innovation et l'efficacité de l'exploitation.

Selon les résultats d'un récent sondage de l'Institute of Management Accountants, les professionnels de la finance croient que ces facteurs ont une valeur stratégique considérable : la majorité des répondants disent que leur entreprise devrait utiliser davantage les mesures non financières du rendement.

Quand on leur demande pourquoi, de nombreux répondants disent que les mesures non financières sont plus en phase avec les initiatives stratégiques et offrent davantage de possibilités d'intervention. Et le thème central de leurs réponses est que les mesures non financières sont les moteurs du rendement financier.

Un investisseur averti évaluant scrupuleusement le rendement financier d'une entreprise et sa capacité à générer des flux de trésorerie pourrait poser des questions comme celles-ci : Est-elle sur le bon marché? A-t-elle le bon modèle de gestion? A-t-elle adopté de solides procédés administratifs pour générer des flux de trésorerie? L'évaluation des perspectives à long terme appelle une question plus complexe : Comment l'entreprise arrive-t-elle à se donner un avantage concurrentiel permanent qui soit inégalable ou insurpassable?

Cette qualité — aussi connue sous le nom d’avantage concurrentiel durable — est le critère que Warren Buffett juge le plus important quand il évalue le potentiel d’une entreprise. « La clé pour un investisseur, ce n’est pas d’évaluer quelle influence un secteur d’activité aura sur la société ou quel sera son taux de croissance, mais de déterminer l’avantage concurrentiel d’une entreprise donnée et, surtout, la durabilité de cet avantage. »

L’équipe de direction a affirmé que son avantage était la mise au point de nouveaux produits. Cependant, une analyse attentive des véritables leviers de création de valeur a révélé que ce facteur était loin d’être aussi important que le service à la clientèle ou la gestion des procédés. Pire encore, l’importance accordée à la mise au point de produits empêchait l’entreprise de saisir de véritables occasions de créer de la valeur. Comme dans n’importe quel autre domaine, la maxime « Connais-toi toi-même » est une première étape incontournable dans la détermination de la véritable source de l’avantage concurrentiel.

L'étape suivante est de se concentrer sur cet élément de base, à l'exclusion des éléments moins importants. Si possible, on se servira de repères externes, là où il y a une base de comparaison valable, pour déterminer quels secteurs de l'entreprise fonctionnent bien et alimentent les sources de l'avantage concurrentiel.

De nombreuses entreprises de premier plan simplifient leurs modèles de gestion pour se recentrer sur leur activité de base. Une fois cette activité déterminée, il faut se demander s'il est possible de confier les autres activités à quelqu'un qui s'en occupera mieux que nous.

La récente vague d'impartition est une manifestation de cette stratégie. L'impartition représente un recentrage stratégique sur l'activité de base, renforcé par la double nécessité d'améliorer le rendement et de réduire les coûts. Toutefois, si l'impartition est mal gérée, les avantages escomptés peuvent ne pas se matérialiser. Par exemple, s'il est vrai que l'impartition des TI est perçue comme un bon moyen de contenir les coûts, impartir un procédé comme le développement des applications fait augmenter les coûts de revient de 300 % dans le cas des entreprises ayant un très faible niveau de normalisation, selon Hackett Benchmarking.

Il est aussi important de définir clairement les objectifs et stratégies de l'entreprise de façon à pouvoir mesurer les progrès. Dans les stratégies et les énoncés de mission de haut niveau, il manque souvent un lien mesurable entre les stratégies et les objectifs. Or on a besoin de ce lien pour élaborer des plans d'affaires concrets.

Par exemple, une entreprise peut se donner comme objectif de devenir le principal fournisseur sur son marché, sans vraiment définir ce qu’elle entend par « principal fournisseur ». Celui qui offre la meilleure qualité? Qui affiche la croissance la plus rapide? Qui a la plus grande part de marché? Sans définition, il est très difficile d’élaborer un plan d’exécution et de mesurer son niveau de réalisation. Résultat? Personne n’est tenu de rendre des comptes, on ne recueille aucune information qui permettrait à l’entreprise de s’améliorer et le vague objectif de haut niveau n’est pas réalisé.

Tout le monde sait que ce devrait être le point de départ. Pourtant, bien des entreprises se donnent encore de grands objectifs qui manquent de clarté.

La valeur des valeurs mesurables

Après avoir défini avec précision les objectifs stratégiques de haut niveau, les organisations doivent trouver les procédés clés qui accroissent la valeur de l'entreprise et les mesures qui permettent d'en suivre l'évolution. Par exemple, pour la gestion de la relation client, ces mesures pourraient être la satisfaction de la clientèle, le prix par rapport à la concurrence et la part de marché. Et chacun des éléments se décompose à son tour. Ainsi, pour la satisfaction de la clientèle, on pourrait avoir des mesures comme le respect des délais de livraison, les produits retournés et le temps de réponse du service à la clientèle.

Un peu comme l'atome, les mesures des indicateurs de rendement clés (IRC) sont les éléments constitutifs de la gestion du rendement. Les IRC doivent être choisis avec soin. On doit pouvoir les comparer d'une période à l'autre pour mesurer les progrès accomplis. La méthode de mesure doit être constante pour que les résultats soient valables.

Et le nombre d’IRC ne doit pas être trop élevé. « Vous n’avez pas besoin de 1 000 IRC », dit Tom Harwick, directeur de recherche au Giga Information Group. « Ce serait impossible à gérer. La liste d’IRC doit être courte. La plupart des gestionnaires se contenteront de deux ou trois. » De nombreuses entreprises utilisent une « fiche de notation équilibrée », un outil de gestion du rendement qui présente les IRC de manière à ce que la direction et le personnel les comprennent.

Des fiches de niveau supérieur à celles de niveau inférieur, un lien en cascade s'établit entre les facteurs critiques de réussite dont une section est responsable. À mesure qu'on descend dans l'organisation, le nombre d'objectifs diminue et ceux-ci deviennent moins complexes. De cette façon, les stratégies de haut niveau sont communiquées à chaque employé. Ces fiches ont été adoptées pour répondre à une question fondamentale que tout le personnel se pose : Comment mon travail au jour le jour s'inscrit-il dans le contexte général de l'entreprise?

Selon un sondage récent de la revue Optimize, 90 % des directeurs financiers disent que le processus d'établissement du plan d'affaires annuel doit être réformé en priorité. Généralement, une entreprise met quatre ou cinq mois à élaborer son plan, une tâche qui prend de 20 % à 30 % du temps des gestionnaires des TI. En outre, l'obligation absolue d'atteindre les objectifs financiers fixés dans le plan peut mener à des comportements très dysfonctionnels dans toute l'organisation.

Un des plus grands défis des entreprises dans la mesure du rendement est de concilier la vision cloisonnée des IRC dans les services et les objectifs plus généraux et interfonctionnnels. Par exemple, une importante mesure interfonctionnelle est le délai de mise en marché — un procédé qui mobilise toute l'organisation, de la conception à la facturation en passant par la production.

Ce facteur a une incidence directe sur l'expérience vécue par le client, ce qui se répercute en cascade sur son niveau de satisfaction et sur la capacité de l'organisation de générer des produits. Réduire le délai de mise en marché est un facteur critique de réussite pour bien des entreprises, mais il est possible que l'information intégrée ne soit pas disponible.

Dans leur travail de gestion et d'amélioration des secteurs clés, bien des entreprises se heurtent à l'obstacle que constitue le manque d'information, faute d'avoir adopté un système qui facilite la collecte, le traitement ou l'intégration de l'information pour l'évaluation du rendement interne. Les systèmes existants de planification des ressources organisationnelles (ou ERP) devront probablement être reconfigurés pour fournir de l'information valable.

En outre, il faudra recourir à des outils d'entreposage et d'exploration de données pour repérer et regrouper l'information existante. Obtenir les bonnes données de référence, et mesurer leur évolution dans le temps, est un élément essentiel de la gestion du rendement.

Rien ne garantit que ce que l'on mesure s'accomplit. Ce qui fait avancer les entreprises aujourd'hui, c'est leur capacité de décider plus efficacement et rapidement que leurs concurrents. La gestion du rendement décloisonne les procédés internes de façon à ce que les chefs d'entreprise puissent voir et comprendre ce qui se passe dans leur organisation, prendre des décisions éclairées et apporter rapidement des mesures correctives au besoin.

Elle donne aussi à la direction une vision plus claire des problèmes sous-jacents et du véritable rendement de l’entreprise et lui procure des outils pour mieux communiquer avec les analystes, les investisseurs et le grand public. Les entreprises doivent utiliser une gamme plus étendue et plus significative de mesures pour soutenir le dialogue et pour décrire comment elles entendent maintenir un rendement solide. La définition de ce qui constitue un « bon » rendement d’entreprise pour le marché change constamment. Améliorer la gestion du rendement est un moyen pour les entreprises de gérer à la fois les attentes du marché et leurs affaires, aujourd’hui comme demain.